平安保险大连分公司补救难题案例分析 一、案例中王总的沟通记录 沟通对象 1 客服部经理 张湘 取得信息 (1) 银行保险部运作不规范,对后援部运作流 程不了解,工作存在随意性 (2) 各部门缺乏沟通,工作衔接不上,尤其是 危机处理方面 (3) 客服部人资力量薄弱 处理结果 (1) 要 求 提 供 员 工 培 训计划 (2) 考 虑 部 门 间 协 调 反馈 2 银行保险部 经理,李振 刚 (1) 客服部将客户名字打错退保 (1) 要 求 建 立 规 章 制 (2) 电话咨询中心对银行业务不熟悉 度 (3) 保费部存在问题多,保费部两次扣费错; 保费部漏单,并且为保差错率指标,私下 与客户沟通,但沟通失败恶化情况 (1) 不仅受客户气,还受银行气,电话咨询中 心未沟通就直接回访客户,客户服务部实 习生不负责任跟客户沟通 (2) 客服部出保单慢,催也没有用;除了本公 司和客户不满意,导致银行也有意见 (3) 保费部扣款有问题严重,没反馈,导致客 户退单 (4) 客户名字及保单打印总打错 (5) 客服部无法及时邮递分红通知书,银行也 有意见拒做公司业务;申请追加打印通知 书手续复杂,客服部没有专人负责 (6) 客服部缺乏人手,导致需要其他部门要去 帮他们完成工作 (1) 客服部(针对出单时效差问题解释) :不 了解银行保险部;保单领取需要正式手续 但银行保险部不认可;保单填写不清楚但 核实时间很久 (2) 契约部:银行保险部的投保单受理过程没 有确认流程容易出错,没有规范要求。与 银行保险部的成品保单交接混乱无责任 人和流程 (3) 保费部:银行对扣款结算有一周一次的限 制,银行系统落后,时限太长,人员严重 缺乏人力资源部却无法加人(此流程不该 就此结束) (4) 杨静:客户电话回访未纳入流程,归属契 约部 (5) 契约部(对电话回访解释) :银行保险部 (1) 得知销售团队不满情 绪,担心 3 银行保险部 业务人员座 谈会 4 召开客服、 保费、契约 等内勤部门 工作会议; 分管后援的 副总杨静 (1) 需 要 各 部 门 熟 悉 公司运作流程, 主 动提出解决方案 和整改方案 (2) 感 觉 大 家 都 在 推 责任 (3) 要求完善流程, 整 改, 工作要有专人 负责 (4) 业 务 部 门 和 后 援 部门缺乏官方沟 通, 后援部门要参 加业务培训 不愿意回访客户怕出错,银行保险部存在 不规范宣传 5 银行保险部 经理,李振 刚 7 名客户经理集体辞职 (1) 对处理相关责任人做法不满, (2) 对后援意见非常大以至于爆发 (3) 非官方沟通渠道彻底断绝,没人情味 (4) 同业公司赶超上来,导致客户流失 二、案例思考题分析 1、请分析对 ABC 三位客户服务失误的原因 A 客户出现服务失误原因如下: (1) 、客户服务部自身定位有偏差。客户服务部的电话咨询中心将自身定位为监督部门, 主要起监督职责。 在对银行保险部门的客户进行回访时, 没有事先与银行保险部的客户经理 沟通,而是直接电线)、客户服务部的电话咨询中心在与客户电话联系时,没有站在客户的角度沟通,使 用保险专业术语(专业名词) ,让客户在沟通时存在诸多疑点或者不明白,以致于客户直接 跑到公司询问。 (3)、客户服务部接待 A 客户时,没有及时联系银行保险部的客户经理,请她一起解决 投诉问题,而是派了一名客户服务部的实习生接待。 (4)、客户服务部的实习生没有相关业务经验,仅根据客户的描述就断定是误导,在没 有与银行保险部沟通的情况下,直接告诉客户。A 客户全程录音,并将其反馈给集体,于是 出现集体退保赔息的投诉。 B 客户出现服务失误的原因如下: (1)、B 客户投保时,由于填写的是简易投保单,客户没有留存联,且银行柜面销售人员 对填写投保单的规范性没有深入了解,导致保单填写的关键信息——“银行账号”出错。 (2)、保费部一周只能扣款一次,所以扣款信息有误,导致延迟至下周再扣款,给客户 增加了近 15 天的等待时间。 (3)、由于保费部人手不足,内部没有及时检查超过 15 天以上订单的未扣款情况,所以 系统在扣款时只扣 15 天内的扣款数据,导致扣款失败,被迫再延迟一周。 (4)、契约部负责保单打印,分发时通知银行保险部内勤,但是银行保险部的保单分发 以及催印方面无明确责任人, 且没有在领单时能与契约部有个交接仪式, 导致客户经理无法 第一时间知道保单是否已打印出来, 打印出来后能找谁来领取保单, 等客户经理再去追本溯 源拿到保单,又耽误了时间。 (5)、最后给客户的感知是 1 月 29 日投保,3 月 2 日拿到保单,延迟了近一个月,多次 催问客户经理,均无满意的答复,遂要求退保。 C 客户出现服务失误的原因如下: (1)、保费部内勤疏忽,没有及时更改 C 客户的扣款数据,导致出了 10 倍的保费金额, 影响到客户的房屋抵押贷款还付,引发客户强烈不满。 (2)、因为这是第二次犯同样的错误,之前是系统错误,在银行保险部客户经理的安抚 下,客户原谅了第一次错误。但站在客户角度,不论是哪种原因造成的,结果都是一样,这 带来的损失一次比一次大,是不可原谅的。 (3)、第二次原因主要责任在保费部,但是银行保险部没有以公司大局为重,再次尽力 安抚 C 客户,尽快解决投诉问题。而是接到客户的投诉向后上级领导反馈,以此事要求改进 保费部乃至整个后援部门的合作态度。 纵观以上三个客户服务失误的具体原因,统一都有以下更深层次的原因 (1)、前线部门没有跟后援部门做好协调沟通,各个部门各自为政,而不是从公司大局, 客户利益出发。 (2)、保单的操作流程没有落实到责任人等具体执行层面,出现问题没有规定严格的惩 罚制度。 (3)、后援部门对公司新起来的银行保险业务的服务意识没有跟上,业务知识没有贯彻。 2、 银行保险部门和后援部门各执一词,各自给出了哪些理由? (1)、银行保险部门的理由: a) 电话咨询中心对银行保险业务不熟悉,缺乏对前线销售运作的了解; b) 保费部扣款流程存在问题多,工作时效差、错误率高; c) 客服部制单中心出单周期长、错误率高; c) 客服部部分分红通知单打印不及时,送达率低。 (2)、后援部门的理由: a) 客户服务部: * 银行保险部业务运作不规范, 在投保单填写、 保单交接、 递送保单等环节都存在问题; * 各部门日常工作缺乏沟通,工作衔接不流畅,尤其在危机处理方面; * 客服部力量薄弱。大部分都是新人,成长慢。 b) 契约部: * 银行保险部的投保单都是简易投保单,该类型保单易出现客户信息填写错误,保单出 错率高; * 投保单在银行柜面填写,销售人员对客户填写投保单的规范性不足,导致很多投保单 因填写不规范而无法归档。 c)保费部: * 扣款时限问题:与合作银行协议规定一周只能扣款一次,无法天天扣款结算; * 主要合作银行-中国银行计算机系统落后, 扣款数据无法实时显示。 一旦客户扣款不成 功,再扣款的时间拖延达半个月; * 部门人力非常紧张。 c) 电话咨询中心 * 对新契约客户及以前没有进行回访的老客户进行回访, 是公司的统一要求, 不能因为 违反银行保险部的意愿而不执行; * 银行保险部在销售中存在一些不规范的宣传, 电话咨询中心作为监督部门, 有监督责 任。 3、请归纳服务失误的原因。 通过对案例的分析,可将该案例中出现的服务失误危机归纳于以下 5 点沟通问题上: (1) 沟通方向局限。保险公司与客户的沟通,局限于单向沟通,而没有实现双向沟通; 基本上只有客户向客户经理投诉,而从本案例中无法看到客户经理对于客户的回访与沟通, 也无法看出渠道经理与销售渠道(各大银行)之间有效的回访与沟通。没有很好地进行双向 沟通, 最直接反映在于客户投保单经常出错, 这就是客户经理没有与客户在投保时进行良好 的双向沟通而产生的。同时,客户遇上问题时进行投诉是一种更为极端的单向沟通,如果客 户经理陷入了这种单向沟通中,接受者(客户经理)理解信息和发送信息者(投诉客户)意 图的并无法准确传达, 沟通的过程中双方均会陷入不满意的状态, 从一开始就陷入面临客户 满意度降低的局面; (2) 沟通形式不妥。保险公司虽然运用了正式沟通(电话回访)与非正式沟通(客户经 理沟通) 等不同形式, 但是没有在合适的时机采用合适的沟通形式, 导致沟通效果适得其反, 比如电话回访导致了 A 客户的投诉;非正式沟通形式灵活,省略繁琐的程序,容易拉近与 客户的距离, 可以在正式沟通之前及时了解到正式沟通难以提供的信息, 或者提前化解正式 沟通时可能产生的问题; (3) 沟通网络复杂。平安保险内部组织架构较为混乱,后援部门较多,完成一张保单的 流程复杂, 而且各个部门间又没有建立良好的信息沟通机制或者说是沟通网络, 导致容易形 成无序的沟通。后援部门多,在本客户服务失误的案例中,涉及到的后援部门有保费部、客 户服务部、契约部,甚至还包括各部门下属的各中心,这样一个复杂的部门组织架构,在平 安保险公司中只制订了各部门的责任,并没有明确各部门的沟通途径; (4) 沟通意识被动。从前一点分析可看出平安保险内部沟通网络复杂,这直接影响到内 部部门间沟通的积极性。这些部门间的沟通,只是在问题产生后才被动进行的,而且是办事 人员之间进行的沟通, 部门领导间的水平沟通更是缺乏, 而且在出现沟通障碍的情况下没有 采取上下级间的垂直沟通。 被动的沟通意识, 让所有人都认为沟通在解决问题而不是在预防 问题, 那么如此恶性循环下去大家将更难以沟通, 导致问题越积越多。 同时, 我们小组认为, 杨静副总经理虽然作为后援部门的分管领导,但是没有起到在后援部门间的协调管理作用, 任由各部门间的沟通处于无序的状态,这是需要进行改善的地方。 (5) 沟通反馈缺乏。在客户投诉处理过程中,虽然各部门间对于投诉进行了多次沟通, 但这些沟通从案例上看基本上处于命令、追责、督办的状态,并没有实现双方就问题本质进 行分析、探讨、解决的态度,因此在被督办的一方很难实现及时、主动的沟通反馈,对于问 题的沟通,基本上处于一种单向的沟通状态,没有反馈,发送信息者并不知道信息是否被正 确接纳、是否能正确反馈,再加上发送信息者缺乏主动性,往往造成了一些问题的沟通无反 馈无结果。比如 B 客户的扣款问题,保费部与客户经理间的沟通就存在障碍,保费部在第二 次扣款不成功后没有及时反馈给客户经理, 是客户经理在过了一周后未发现保单才又发现问 题所在, 这就是无效的沟通及重复的沟通, 既影响了沟通的效率、 又破坏了后续沟通的基础。 服务失误与公司内部管理沟通有何关联? 4、服务失误和内部管理有何关系? 从以上问题的分析可以看到内部管理沟通对于服务失误从两个方面有直接关系: 1、服务失误往往是内部管理机制出现问题在外部的反映。严重的服务失误,以及反复 的失误,更是内部管理问题的严重到一定程度的警告。 2、 对外服务失误,将导致内部各部门间互不信任和互相推责任,直接影响了各部门之 间的合作和正常工作的效率。 3、 内部管理如果良好,即使发生服务失误,也可以及时发现及时处理,不把失误变成 扩大的危机,并且可以吸取教训,防止同类服务失误再次发生。 5、为什么制定的流程规定,还会出现七位客户经理集体辞职? 七人离职,是有以下问题: (1)旧的一些矛盾和不好的部门间、个人关系依然存在,没有解决; (2)没有做好流程规章制定前的调研和建立流程时的协商沟通,导致后援部门单方面制定 出后援工作流程,忽略了业务部门的感受及需要; (3)流程公布执行应有适应过程,突然执行导致变化太大,执行人员不习惯而抵触; (4)流程的执行前需要很多前提条件,比如先把工作人手的数量以及素质也提上来,要保 证工作质量和效率;现在看起来流程规范了,但效率和通畅性并没有提高; (4)非官方沟通渠道不顺畅,导致没有人情味,被支援的一线)流程是否合理有待商榷。比如对责任人的处罚,比如因保单迟一天,导致客户经理和 后援冲突。这本该由流程规范做裁判,并进行考核处理; (6)流程可能导致工作量增加,这是正常的。但工作量增加,没有对应奖励和鼓励政策, 也没有及时说明流程执行后的好处,使得员工感觉凡负担增加了。文章一开始就提到,有老 员工离职,是因为 “同样待遇,新公司客户要比我们公司少,工作压力和强度小。 ”所以员 工觉得工作增加,更累了,而离职选择其他公司的职位。 6、请为王总设计决策方案 王总的出发点是好的,他认为,只有好的后援,前面的一线营销部门才可以做好自己的 工作。在案例中,王总的确和各部门做了很多的沟通,听取了银行保险对后援部门的意见, 并且要求后援部门进行了流程再造。但是他忽略了一个问题,就是没有和银行保险部沟通, 他们需要的是什么。之前的沟通主要是解决了他们不需要什么。 新的后援部门制定和执行新的规程后, 并没有考虑到一线营销部门的真实需要, 同时也 在执行新规定时,也没有解决好过去积累的不好的个人关系和部门之间的关系。因此,我们 组认为,王总的沟通和流程制定,应该以一线营销部门真正的需求为目标。 因此我们组设计的决策方案包括以下内容: (1) 重新进行调研, 此次调研的主要目标是, 一线营销部门需要的是什么样的支持 和后援部门。这需要和银行保险部进行详细的沟通,除了听他们的抱怨外, 更要倾听他们希望得到什么样的流程支持。 (2) 梳理之前银行保险部以及其它各后援部门之间的矛盾, 让他们互相理解工作的 难处,能让他们重新团结在一起,不再是“你”和“我”之间,而是“我们” 的概念。 (3) 建立后援部门规程流程时, 一定要请一线营销人员一起沟通决策, 和后援部门 一起重新建立流程,否则后援部门建立的流程,只能是从自己部门出发点建 立的流程。 (4) (5) 要对人员人数和培训缺乏的部门, 尽快的补充人员和进行培训。 否则没有能力 执行的规程和流程,也是一纸空文。 经常让后援和一线部门的人员互相参加对方的培训, 互相之间了解对方的工作 内容,不仅可以互相理解工作,同时也可以减少自己部门为其他部门产生的 麻烦。 (6) (7) 鼓励部门间非正式沟通, 比如常组织跨部门活动, 可以加强互相的合作和理解。 规程的执行需要一定的时间, 不能一下全部规程都一起执行。 应有逐步改进和 适应的时间。在这段时间内,除了可以让员工熟悉流程,还可以让员工明白, 流程规程可能暂时增加工作量,但对于以后的工作,实际是更大的保障。 (8) (9) 对于工作量的确增大的部门, 适当提高薪酬和奖励。 对于违反规程造成损失的 人员和行为,严格考核。 建立关联激励制度, 将考核和奖励不止运用在一个部门本身, 而运用在整个关 联流程和业务相关的部门一起。 (10) 建立危机分级处理机制,建立危机处理预案,防止危机扩大。 (11) 有些对外的沟通,比如与合作银行的沟通,也需要高层人士的参与,能更好地 为营销人员建立良好的工作环境。比如王总应出面,与银行协商银行一周结 算一次的规定,减少结算周期。